საწარმოს ფინანსური სტრუქტურის კონცეფცია და ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრის შესაბამისი ტერმინი (შემოკლებით FRC) არის კატეგორიები, რომლებიც შექმნილია ექსკლუზიურად პრაქტიკოსების მიერ. უფრო მეტიც, მიზნები ამ შემთხვევაში არის წმინდა პრაქტიკული. მოდით გაერკვნენ, რა არის ფინანსური სტრუქტურა და CFD. გარდა ამისა, განვიხილავთ კლასიფიკაციას, ფორმირების წყაროებს, ასევე კომპანიის სტრუქტურის აგების პრინციპებს.
კატეგორიის ფესვები
თუ მიზნის მიღწევა გინდა, გეგმა უნდა გქონდეს. გარდა ამისა, მისი განსახორციელებლად საჭიროა ბიუჯეტი. ასე რომ, გეგმაში უნდა მიუთითოთ დაბრკოლებების გადალახვის ვარიანტები, რომლებიც შესაძლებელია მიზნისკენ მიმავალ გზაზე, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თქვენ გჭირდებათ სცენარის ბიუჯეტირება. თუმცა, ეს თეორიული მიდგომაა.
თუ გსურთ იგივე განახორციელოთ პრაქტიკაში, მკაფიოდ უნდა განსაზღვროთ ვინ რაზეა პასუხისმგებელი თქვენს გუნდში, გუნდში. ამის გახსენება ღირსნებისმიერი ჯგუფის საქმიანობაში უთანხმოებას შეუძლია გაანადგუროს ყველაზე საფუძვლიანი და კომპეტენტური გეგმაც კი. ამიტომ, ორგანიზაციაში ბიუჯეტირება იწყება ფინანსური სტრუქტურით. ეს უკანასკნელი განსაზღვრავს, თუ რომელი თანამშრომელი რაზეა პასუხისმგებელი.
რაზეა პასუხისმგებელი FRC?
რუსი მეწარმეები ძირითადად დარწმუნებულნი არიან, რომ ბიუჯეტირება და მართვის აღრიცხვა ფინანსური დეპარტამენტის კომპეტენციასა და უფლებამოსილებაში შედის. აქედან გამომდინარე, პასუხისმგებლობის ცენტრი, საწარმოს ფინანსური სტრუქტურა არის წმინდა ფინანსური ცნებები. ეს სრულად ხსნის იმ ფაქტს, რომ დამოუკიდებლად ჩამოყალიბებული ეკონომიკური სტრუქტურები ხშირად არსებობს და ვითარდება რეალური სამყაროსგან განცალკევებით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი უხვადაა "ვირტუალური" CFD-ებით, რომლებიც ასრულებენ მხოლოდ სააღრიცხვო ფუნქციებს. აღსანიშნავია, რომ პასუხისმგებლობის ცენტრები იქმნება არა მენეჯმენტის, არამედ ბუღალტრული აღრიცხვის მიზნით. ამ გასწორებას შეიძლება ეწოდოს საკმაოდ ბუნებრივი: ფინანსური განყოფილება და ახორციელებს აღრიცხვას. მენეჯმენტი, პირველ რიგში, აღმასრულებელი დირექტორის პრეროგატივაა.
იმისთვის, რომ ორგანიზაციის ფინანსური სტრუქტურა არსებობდეს, როგორც ბიუჯეტის მართვის ინსტრუმენტი, თითოეული ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი იღებს ვალდებულებას იმოქმედოს არა მხოლოდ როგორც მატერიალური კატეგორია. ეს უნდა იყოს ანიმაციური, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, CFD უნდა იყოს გაგებული, როგორც კომპანიის კონკრეტული თანამშრომელი, როგორც წესი, დეპარტამენტის ხელმძღვანელი. სწორედ ის მართავს რეალურ პროცესებს, რომლებიც ბიზნესში მიმდინარეობს. თქვენ უნდა იცოდეთ, რომ კონკრეტული ბიზნეს პროცესის შედეგების შეფასებაშესაბამისი ფინანსური მაჩვენებლების მეშვეობით განხორციელდა. მნიშვნელოვანია, რომ პასუხისმგებლობა ამ შემთხვევაში გაგებული იყოს როგორც ვალდებულება და შესაძლებლობა მართოს ბიზნეს პროცესები, რომლებიც ქმნიან ფინანსურ მაჩვენებელს. CFD პასუხისმგებელია ამ უკანასკნელზე.
ამგვარად, CFD-ის საყოველთაოდ მიღებული კლასიფიკაცია, რომელიც ადგენს ფინანსური საქმიანობის სტრუქტურას, ხდება ნათელი და გამჭვირვალე. უფრო მეტიც, ფუნდამენტურად ახალი ტიპის პასუხისმგებლობის ცენტრების ჩამოყალიბების სურვილი თავისთავად ქრება. თუ ამ სურვილს დამოუკიდებელ კატეგორიად მივიჩნევთ, მაშინ ის საკმაოდ უდანაშაულოა. თუმცა, სწორედ ეს პრაქტიკა, უპირველეს ყოვლისა, იწვევს იმ ფაქტს, რომ ორგანიზაციაში განყოფილებების მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ეკონომიკური გეგმის ინდიკატორებზე, რომელთა მართვაც მათ არ შეუძლიათ. ამავდროულად, უმნიშვნელოვანესი ფინანსური შედეგები საერთოდ რჩება ზედამხედველობის გარეშე.
უნდა გავითვალისწინოთ, რომ პასუხისმგებლობის ასეთი განაწილება ასე თუ ისე იწვევს ფსიქოლოგიურად აშკარა შედეგებს: თუ არ არსებობს რეალური შესაძლებლობები კონკრეტული ბიზნეს პროცესის მართვისთვის და პასუხისმგებლობა ეკისრება კონკრეტულ ინდიკატორს, მაშინ მენეჯმენტი შეეცდება თავად მართოს ინდიკატორი, თუმცა მხოლოდ ქაღალდზე.
შემოსავლების ცენტრი
ფინანსების კონცეფცია და ფინანსური სტრუქტურა არის კატეგორიები, რომლებიც მჭიდროდ არის დაკავშირებული შემოსავლის ცენტრებთან. ისინი უნდა გავიგოთ, როგორც ერთეულები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ბაზარზე სერვისების, პროდუქტების განხორციელებაზე. ისინი პირველ რიგში მართავენ გაყიდვების პროცესს, ასე რომ მათ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონშემოსავლისთვის. მათი მთავარი მიზანია გაყიდული პროდუქტის მოცულობის მაქსიმალურად გაზრდა. ძირითადი ინდიკატორები, რომლებზეც ამა თუ იმ გზით შეიძლება გავლენა იქონიოს შემოსავლების ცენტრის მიერ მართულ გაყიდვების ბიზნეს პროცესმა, არის გაყიდული პროდუქციის ასორტიმენტი, ფასი და რაოდენობა.
მარჟის მართვა
ეს განყოფილებები ხშირად ადგენენ ზღვრულ შემოსავალს, როგორც სამიზნეს, რათა გაყიდვების მოცულობის ძიებაში ზედმეტად არ აკლონ. ეს არ ნიშნავს, რომ ისინი გარკვეულწილად დაკავშირებულია ზღვრულ შემოსავალთან. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ გაყიდვების დეპარტამენტი მარგინალური შემოსავლის მხოლოდ ერთ ასპექტს მართავს - თავად შემოსავალს. ეს საკმარისი არ არის საწარმოს მარჟის ოპტიმიზაციისთვის.
ამ შემოსავლის სრულად გასაკონტროლებლად, თქვენ უნდა შეგეძლოთ გავლენა მოახდინოთ, სხვა საკითხებთან ერთად, შესყიდვებზე/წარმოებაზე, ასევე გაყიდვების პროცესზე, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პროდუქტის ღირებულებაზე. საჭიროა დიდი სურათის დანახვა და საერთო პოლიტიკის შემუშავება, რომელსაც შეუძლია ბიზნეს პროცესების კოორდინაცია. ეს არის მოგების ცენტრის პასუხისმგებლობა.
გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ შემოსავლების ცენტრის ხელმძღვანელობა არავითარ შემთხვევაში არ მართავს წარმოების ან შესყიდვის პროცესს. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ მას არ შეუძლია გავლენა მოახდინოს პროდუქტის ღირებულებაზე. ტერმინის „ზღვრული შემოსავლის ცენტრის“შემოღებიდან, როგორც წესი, მასში იქცევა გაყიდვების განყოფილება. ის რჩება შემოსავლის ცენტრად. ეს მის ბუნებაშია.
თუმცა, დღეს ხშირად შეგიძლიათ იპოვოთ სიტუაცია, როდესაც, მიკუთვნებულიგაყიდვების სერვისის ზღვრული შემოსავალი, როგორც ფინანსური სტრუქტურის მიზნობრივი მაჩვენებელი, ამშვიდებს კომპანიის ხელმძღვანელობას. ამრიგად, კითხვა იმის შესახებ, შეესაბამება თუ არა წარმოებისა და შესყიდვების განყოფილებების ოპერაციები მარჟის მაქსიმიზაციის მთავარ მიზანს, რჩება კულისებში.
მეტი ვიდრე უბრალოდ ზღვარი
ასეთი შემოსავალი ყოველთვის არ ითვლება მთავარ კრიტერიუმად, რომელიც გასათვალისწინებელია გაყიდვების პოლიტიკის ფორმირების პროცესში. ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი შეიძლება იყოს მოსაზრებები ზოგადად კომპანიის განვითარებისთვის, ასევე რისკების შემცირებისთვის. მაგალითად, დაბალი მარჟის მქონე პროდუქტები შეიძლება შევიდეს ასორტიმენტში, რათა კონკურენტები არ მოხვდეს ბაზარზე. ფირმები ზოგჯერ ავალდებულებენ უზრუნველყოს მთელი პროდუქციის ხაზი, მიუხედავად თითოეული ცალკეული პროდუქტის მიერ წარმოქმნილი ზღვრებისა (დამატებული უნდა იყოს, რომ ეს არ გამორიცხავს გაყიდვების დეტალურ მონიტორინგს, ისევე როგორც მენეჯმენტს თანაფარდობით "რაოდენობა/ფასი").
კომპანიის ასორტიმენტი შეიძლება შეიცავდეს პროდუქტებს შედარებით დაბალი მარჟებით, რათა დააზღვიოს რისკები, რომლებიც პირველ რიგში დაკავშირებულია ძვირადღირებულ პროდუქტზე არასტაბილურ მოთხოვნასთან ეკონომიკური პირობების ცვლილების შემთხვევაში. ეს ნიშნავს, რომ იმისათვის, რომ შემოსავლების ცენტრის მუშაობა არ განხორციელდეს კომპანიის ინტერესების საწინააღმდეგოდ სტრატეგიულ გეგმაში, მენეჯერმა უნდა დააწესოს დამატებითი მიზნები (მათ შეიძლება ეწოდოს შეზღუდვები) ასორტიმენტის პოლიტიკის სფეროში, როგორც. ასევე პოლიტიკა მყიდველებთან, სადისტრიბუციო არხებთან, კლიენტებთან და ა.შ..
ღირებულების ცენტრები
ფინანსური-ეკონომიკური სტრუქტურა ასევე მოიცავს ხარჯთაღრიცხვის ცენტრებს. ისინი იყოფა ორ ტიპად: არასტანდარტული და სტანდარტული ხარჯების ცენტრები. ეს განყოფილება, უპირველეს ყოვლისა, დაკავშირებულია ასეთი ცენტრების მიერ წარმართულ ბიზნეს პროცესებში არსებულ ფუნდამენტურ განსხვავებასთან. ეს მოითხოვს სხვადასხვა ტიპის ფინანსური კოეფიციენტების გამოყენებას მუშაობის სრულად მონიტორინგისთვის.
სტანდარტული ხარჯები
ბიზნეს პროცესებს, რომლებსაც მართავს სტანდარტული ხარჯთაღრიცხვის ცენტრები, რომლებიც ქმნიან თითქმის ნებისმიერი კომპანიის ფინანსურ სტრუქტურას, ხასიათდება ურთიერთობით, რომელიც წარმოიქმნება მოხმარებული რესურსების გამომუშავებასა და მოცულობას შორის. მაგალითად, შესყიდვების, წარმოების განყოფილებები. აღსანიშნავია, რომ ისინი არ მართავენ მოგებას და შემოსავალს.
ამ შემთხვევაში გამოშვების საჭირო მოცულობა, ისევე როგორც ერთეულზე რესურს-ფინანსების ხარჯვის ნორმები განისაზღვრება გარედან. ასეთი განყოფილებების საქმიანობის ეფექტურობის ძირითად კრიტერიუმებად განიხილება: გათავისუფლებასთან დაკავშირებული დაგეგმილი ამოცანის შესრულება და პროდუქტის ან სამუშაოს ხარისხის მოთხოვნების შესრულება. ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, რომ სამუშაოების ან პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლები, როგორც წესი, პირდაპირ კავშირშია რესურსების მოხმარების გარკვეულ ნორმებთან შესაბამისობასთან.
რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე ზოგადად მიღებული განმარტება ფინანსური სტრუქტურის ამ ელემენტის, როგორც ერთეული, რომლის მენეჯმენტი პასუხისმგებელია გეგმით განსაზღვრული ხარჯების დონის მიღწევაზე, არასწორად განსაზღვრავს მიზანს. ასეთი ერთეულის. მისი მიზანი არ არის „მიაღწიოს ხარჯების დონეს“და არაშენახვა. ჩვენ ვსაუბრობთ გამოშვებაზე მოცემულ მოცულობაში და პარამეტრებში. და ღირებულების სტანდარტები სხვა არაფერია, თუ არა შეზღუდვები, რომლის ფარგლებშიც ეს გამოცემა შესაბამისი უნდა იყოს.
არასტანდარტული ხარჯები
როგორც გაირკვა, საწარმოს ფინანსურ სტრუქტურაში, გარდა ნორმალიზებული ხარჯთაღრიცხვის ცენტრებისა, შედის არასტანდარტული ხარჯების ცენტრები. ისინი მართავენ იმ ბიზნეს პროცესებს, რომლებსაც არ აქვთ პირდაპირი კავშირი ბიზნეს პროცესის მიერ მოხმარებული რესურსების რაოდენობასა და გამომავალ ჯამებს შორის. სამუშაოს სასარგებლო შედეგსა და ასეთი დანაყოფების ხარჯებს შორის კავშირის აშკარა გაურკვევლობა ნებისმიერ შემთხვევაში ქმნის შთაბეჭდილებას, რომ ეს ხარჯები შეიძლება შემცირდეს საჭიროების შემთხვევაში, უმტკივნეულოდ კომპანიის საქმიანობისთვის. თუმცა, ძალიან ფრთხილად უნდა ვიყოთ შეფასებებში, რათა შემთხვევით არ მოვჭრათ ტოტი, სადაც ვსხდებით.
ქვეგანყოფილებები უნდა გავიგოთ, როგორც არასტანდარტული ტიპის ხარჯების ცენტრები, რომლებიც იქმნება ბიზნესისთვის მნიშვნელოვანი კონკრეტული მიზნების მისაღწევად. მაგალითად:
ღონისძიების
მოგების ცენტრი
Bორგანიზაციის ფინანსურ სტრუქტურაში ასევე შედის მოგების ცენტრი. სწორედ ის მართავს ურთიერთდაკავშირებულ ბიზნეს პროცესების ჯაჭვს. ის გამოიმუშავებს მოგებას. იმის გამო, რომ საჭიროა გავიგოთ განსხვავება ხარჯებსა და შემოსავლებს შორის, მნიშვნელოვანია, რომ შესაბამის ცენტრს შეეძლოს გააკონტროლოს როგორც გაყიდვების ბიზნეს პროცესი, რომელიც აწარმოებს შემოსავალს, ასევე ბიზნეს პროცესებს, რომლებიც დაკავშირებულია განყოფილების ხარჯებთან: შესყიდვები, მათ შორის, წყაროები, წარმოება და ა.შ.. განსახილველი საქმიანობის სპეციფიკის სრული გაგებისთვის, გასათვალისწინებელია, რომ ფინანსური სტრუქტურის წარმოდგენილი კომპონენტი უპირველეს ყოვლისა პასუხისმგებელია მთელი ჯაჭვის მუშაობის ოპტიმიზაციასა და კოორდინაციაზე, რომელიც ჩამოყალიბებულია მისი დაქვემდებარებული ბიზნეს პროცესებიდან.
ეს ნიშნავს, რომ თავისი ფუნქციების შესასრულებლად მოგების ცენტრს უნდა ჰქონდეს საკმარისად მაღალი ავტონომია როგორც საქმიანობისთვის საჭირო რესურსებისა და ხარჯების განსაზღვრის, ასევე გაყიდვების პოლიტიკის განხორციელების თვალსაზრისით. აღსანიშნავია, რომ სამმართველოს ნებისმიერ შემთხვევაში უნდა შეეძლოს ბაზარზე დამოუკიდებლად ოპერირება როგორც გაყიდვების, ასევე შესყიდვების კუთხით, პასუხისმგებელი იყოს წარმოების რაციონირებაზე და ა.შ.
ამავდროულად, ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანია თითოეულ კონკრეტულ სიტუაციაში იპოვოთ ბალანსი მოგების ცენტრის მუშაობის კოორდინაციის აუცილებლობას მთლიანად კომპანიის სტრატეგიასთან, ისევე როგორც დამოუკიდებლობის დონეს შორის. რაც აუცილებელია მოგების მართვისთვის. თუ ცენტრის საქმიანობა ზედმეტად მოწესრიგებულია ან მას არ აქვს შესაძლებლობა შევიდეს კომპანიის გარე ბაზარზე (მაგალითად, ის ამარაგებსმისი პროდუქტი მხოლოდ კომპანიის განყოფილებებისთვის), შემდეგ მისი მენეჯმენტი შეეცდება მიაღწიოს სასურველ მაჩვენებლებს სტრუქტურისთვის მიუღებელი გზებით.
საინვესტიციო ცენტრი
ფინანსური სტრუქტურის ფორმირების პროცესში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს საინვესტიციო ცენტრის შექმნა. მას აქვს უფლებამოსილებები, რომლებიც დაკავშირებულია არა მხოლოდ ხარჯებისა და შემოსავლების დამოუკიდებელ მართვასთან, არამედ მის ხელთ არსებული კაპიტალის გამოყენებასთან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს თითქმის დამოუკიდებელი ბიზნესია. როგორც წესი, მფლობელი არ აძლევს ასეთ უფლებამოსილებებს დიდი სურვილით. ფინანსური შედეგის სტრუქტურის წარმოდგენილი ელემენტი გამოიყენება უმსხვილესი ჰოლდინგების ეკონომიკურ კომპანიებში, რომლებიც შემუშავებულია სერიოზული სპეციალისტების მიერ. აღსანიშნავია, რომ მათ გამოყენებას არ ახლავს აშკარა ხარვეზები და შეცდომები.
მფლობელებმა უნდა გაითვალისწინონ, რომ საინვესტიციო ცენტრების ეფექტურობის მონიტორინგი გრძელვადიან პერსპექტივაში არ არის ისეთი მარტივი ამოცანა, როგორც ეს ერთი შეხედვით შეიძლება ჩანდეს. თანამედროვე ლიტერატურაში მითითებულია ROI მაჩვენებელი, რომელსაც ზოგჯერ ავსებს EVA. სინამდვილეში, ასეთი ბიზნესი ჰოლდინგის ნაწილია და ეს კავშირი უნდა გამოიხატოს დამატებით დასახული მიზნების, შეზღუდვების, პირობების დახმარებით, რომლებიც შექმნილია იმისთვის, რომ დეპარტამენტის სტრატეგია შეესაბამებოდეს კომპანიის ზოგად სტრატეგიას.
მცდელობა შემოიფარგლოს მხოლოდ ფინანსური მაჩვენებლებით, როგორც წესი, იწვევს სერიოზულ პრობლემებს, რომლებიც წარმოიქმნება რამდენიმე წლის განმავლობაში. ფაქტია, რომ ამ მაჩვენებლებს აქვთ მნიშვნელოვანი ხარვეზები, რომლებიც მოქმედებენ როგორც მენეჯმენტის მოტივაციის ინსტრუმენტები.განყოფილებები. უნდა აღინიშნოს, რომ მოკლევადიან პერსპექტივაში ყოველთვის არსებობს ინდიკატორების გარეგანი გაუმჯობესების ძალიან მარტივი მეთოდები, რაც უარყოფითად მოქმედებს ბიზნესის გრძელვადიან პერსპექტივაზე.
დასკვნა
მაშ ასე, შევისწავლეთ ფინანსური ანალიზის სტრუქტურა, თანამედროვე კომპანიებში მოქმედი პასუხისმგებლობის ცენტრების საქმიანობა და მუშაობის პრინციპები, ასევე მათი ფორმირების წყაროები. დასასრულს, უნდა აღინიშნოს, რომ CFD გადამწყვეტ როლს ასრულებს საბიუჯეტო პროცესში. არსებობს ორი მხარე, რომელიც აყალიბებს თითოეული ცენტრის ფინანსური რესურსების სტრუქტურას.
ამგვარად, კომპანიის მენეჯმენტი ადგენს გარკვეულ მიზნებს პასუხისმგებლობის ცენტრის ტიპის მიხედვით (ერთგვარი ბიუჯეტის ჩარჩო), ასევე თავად ცენტრი, რომელიც სამოქმედო გეგმებზე დაყრდნობით დეტალური ბიუჯეტის ფორმირებას ეწევა. უნდა დავამატოთ, რომ ეს უკანასკნელი უზრუნველყოფს გარკვეული მიზნების მიღწევას (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩარჩოს შინაარსით შევსება).
თავად კომპანიის განყოფილებებს, რომლებიც ქმნიან ფინანსური წყაროების სტრუქტურას, აქვთ ღრმა ცოდნა საკუთარი საქმიანობის შესახებ. მათ მაქსიმალურად უნდა მიიღონ მონაწილეობა მომავალი საქმიანობის დაგეგმვაში. კიდევ ერთხელ, მიზანშეწონილია ფოკუსირება იმაზე, რომ ბიუჯეტირება პრაქტიკაში მენეჯმენტის ინსტრუმენტად უნდა იქნას გაგებული. ასე რომ, ბიუჯეტის შექმნის ფორმალური მიდგომა მიუღებელია ორივე მხრიდან.
ასევე ღირს ბიუჯეტის ფორმირების თავიდან აცილება წინა პერიოდის მაჩვენებლების გადატანით, გამრავლებული გარკვეულ კლებად ან მზარდ კოეფიციენტზე. აუცილებელია, რომ ეს შინაარსი შეიქმნას საფუძველზედანაყოფის დაგეგმილი სამუშაო, მისი მოცულობები, კონკრეტული აქტივობები, პროდუქტის გამომუშავება, რესურსების მოთხოვნები, ასევე მოთხოვნები პროდუქტის ხარისხის მახასიათებლების მიმართ.
